从广药品牌探悉中国医药企业的品牌模式

广州药业发布公告，称与白云山制药股份签定协议，从今年1月1日起，停止生产小柴胡颗粒、板蓝根颗粒和骨仙片3个产品，而白云山制药股份同时停止生产壮腰健肾丸、藿香正气丸、千柏鼻炎片和乌鸡白凤丸 4个品种，以此来避免同业竞争。这是广药集团重组以来首次对属下两家上市公司的生产品种进行整合，避免“兄弟相煎”。

随着广州药业集团资产的全面整合，下属品牌之间不断出现“同室操戈”的现象，迫促使广州药业集团出面进行调解，用行政干预的手段使竞争品牌和产品达成一致的谅解协议，这同广州药业集团兼并ST白云山进行救市同出一折，都是政府和行政干预行为，而绝非市场行为。

但是，广州药业集团所能调解的也仅仅是产品的问题，而广州药业集团下属的各个品牌之间的“同室操戈”并没有从本质上进行解决。这主要是由于广州药业集团下属的两个上市公司以及子公司、广州药业集团其他直属企业都属于法人单位，每个单位都有相应的经营指标，各自品牌的历史和权益都不相同，但同属于药业，所有产品和品牌都在同一个医药销售市场，“同室操戈”的现象绝对无法避免。所以，在广州药业集团的营销战略中就诞生了“做大做强广药品牌”的品牌战略。而在实际市场操作中，广药集团下属的各个品牌和子品牌由于品牌个性、产品效果、目标市场都不相同，又要以单个品牌产品进行市场推广，其中的纷争和困扰不可避免。一方面，广药集团的品牌要做大做强，另一方面，每个下属品牌和子品牌又需要单独面对市场，推广费用和资源的交叉与矛盾，在广药品牌同各自下属品牌、子品牌的市场推广中，将会使广药集团处于一个四处救火的尴尬局面。

单独推广广药品牌，品牌概念过于庞大，只能解决一个知名度的问题，而能够真正实现销售的品牌美誉度和忠诚度却要下属品牌及子品牌来承担，而下属品牌及子品牌又分别属于不同的法人单位，其中矛盾重重，困难重重。

如何能够解开这其中纷繁复杂的症结，使广州药业集团在资本整合成功的前提下，使广药品牌与下属品牌及子品牌能够各得其所，在大广药品牌的基础上，促进各下属品牌及子品牌的统一协调、逐步发展、共同繁荣，将是摆在广州药业集团面前的一个首要也是最关键的问题。

先让我们来看看全球品牌的四大模式：

（一）单一品牌建立模式：所有产品系列不论其有多宽广都使用同一个品牌名，如通用、奔驰、索尼。

（二）混合品牌建立模式：一个系列产品中使用有关联的品牌名，如可口可乐，雪碧、芬达、酷尔等所有品牌都有可口可乐公司荣誉出品。

（三）独立品牌建立模式：每一个品牌都是独立的品牌，但是其中一个可以使用“母公司”的名称作为其品牌名如白事可乐公司的百事可乐饮料、肯德基、必胜客，百事可乐品牌下面有七喜子品牌等等。

（四）不相关品牌建立模式：每一个品牌都是一个独立互不相干的品牌并且与母公司无任何联系。如宝洁的飘柔、帮宝适，联合利华的旁氏、夏士莲等。

在中国市场上，由于市场环境与每个知名度品牌的历史与全球市场存在很大差别，所以中国市场上的品牌大多数是综合了上述四种品牌模式并形成了具有中国特色的主副品牌模式。包括宝洁公司也入乡随俗，在其广告中均有“宝洁公司，优质产品”的标版，从不相关品牌建立模式向混合品牌模式相靠拢。

主副品牌模式则结合了四大模式的优点，具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样就既可节约传播费用，又可以尽量避免危机的连锁反应。

现在的广药集团是拥有两家上市公司和六家直属企业的大型国有企业。广州药业集团比较知名的品牌有陈李济、敬修堂、王老吉、潘高寿、白云山、侨光、何济公等，另外其健民和采芝林连锁大药房品牌也是在广州家喻户晓。如果将广药作为一个主品牌，那么其他的下属品牌就是副品牌，在每一个副品牌下与产品相关联，可能也有孙品牌甚至重孙品牌。从历史上来看，广药作为一个主品牌，其背景是许多子品牌、孙品牌，但广药本身没有具体的产品支撑，并且历史最短；而子品牌的背景也是许多孙品牌组成，历史比较长。真正具有产品支撑的是孙品牌，只有产品支撑的孙品牌才能针对不同的市场需求进行销售。对于医药这样一个特殊的行业，其重要的品牌支撑——产品概念在广药的品牌战略中被放到了一个最次要的位置，这对没有产品支撑的“广药”品牌来说，可能是一个美丽的陷阱，因为脱离了产品或者服务的品牌，最终只是水中月，镜中花，特别是针对医药行业来说，更是如此。另外，由于广药下属的两家上市公司和直属公司都是法人单位，都有相对应的指标和权益，对于整合广药品牌的伟大构想来说，种下的是龙种，而收获的可能是跳蚤。

辉瑞制药的伟哥治疗阳痿，杨森的达克宁治脚气，吗叮啉治疗胃病，太极的急支糖浆治疗咳嗽，哈药的盖中盖补钙，而广药的白云山治什么？敬修堂治什么？广药的王老吉治什么？对于广药和子品牌来说，这是一个非常可怕的沟通断层。根据现代营销的定位观念，具有销售力的品牌定位越准确越有力，独特的销售卖点是产品攻城略池的利器，而广药品牌战略恰恰将这些东西没有考虑进去，一旦大规模的广告投放开始，消费者可能只记住了品牌名字，却不知道得病的时候该买什么。品牌传播特别是“人命关天”的医药品牌，传播层最多不能超过两层，并且以产品品牌为主要层，以企业品牌为次要层。消费者记住了斯达舒，是因为能治疗胃病，其次才是修正药业。斯达舒不是因为修正药业而出名，反而是修正药业因为斯达舒而出名；盖中盖是因为补钙而出名，不是因为哈药集团出名，反而哈药因为盖中盖而出名。所以，斯达舒是消费者品牌，而修正药业充其量是个企业品牌（只在行业中有名），消费者认的是斯达舒。好比奥运会上的冠军，人们记住的是冠军的名字，而冠军父母的名字谁又会去特别关注呢？

也正是因为如此，西安杨森、中美史克、罗氏、葛兰素等外资药企深领其中奥妙，从未推出诸如“杨森吗丁啉”、“杨森达克宁”、 “罗氏泰诺”、“罗氏力度伸”、“罗氏赛尼可”等主副品牌模式的产品，以避免企业品牌受具体产品因素而被“株连”，这些企业往往隐身于产品品牌之后，更多地作为背书品牌或担保品牌出现。

而广药集团的品牌传播层却是三个甚至是四五个，整合广药品牌的鸿沟靠什么去填补？

品牌模式本身无所谓“对”与“错”，但必须把握其本质，更要深刻领悟不同的市场与行业环境。可以说，广药集团通过主副品牌模式建立整体广药大品牌的愿望是好的，但却犯了常识性错误，片面地理解了主副品牌模式，忽视了主品牌在其中的核心地位，仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能大造健康产业的强势品牌的。

二、给广药的三支广告片挑刺

广告集团的广告《王老吉》篇——优美的画面配合一段古老的童谣开篇，时光变迁，从古装少女怀春探春到博弈高手对攻；从羊城手艺人、粤剧到现代羊城普通人家，其后是王老吉凉茶颗粒包装，对白是“170余年健康专家，用心的牵挂——王老吉”。最后是广药集团标志和广州羊城药业股份有限公司的标版。整个三十秒的广告，前二十五秒七八个画面，最后五秒才出现同王老吉有关的对白以及广药集团标志和广州羊城药业股份有限公司标版。

是企业品牌广告？王老吉在前二十五秒中只在茶馆中的挂牌上出现了一次，后五秒中出现一次。是历史民俗片？那同王老吉有什么关系呢？其实在广东市场，王老吉就是凉茶（颗粒），而现实中，凉茶又分为很多种类。只有老广东人才能只其中内涵。而王老吉在广东知名度很高，这部外地人根本看不懂的广告，不知道王老吉是干什么的？是药品还是保健品？主要能治疗什么病，对人有什么好处？这样的广告片在本地播放，对于当地知名度很高的王老吉来说没有任何提升价值；在外地播放，消费者绝对不知所云。在巨额广告费的前提下，《王老吉》篇究竟能够给品牌带来什么？最后五秒广药集团标志和广州羊城药业股份有限公司的标版出现时间不到一秒钟，这样的广告能够提升广药集团的大品牌吗？

不切合实际的联系，混乱繁杂的画面，犹报琵琶半遮面的品牌形象，没有任何功能利益的诉求，这就是王老吉的广告。在广告信息爆炸的市场环境中，一个成功的具有品牌销售力的三十秒广告片，传达的信息只能有一个，消费者才能记得住，只要的信息必须同产品实际功能利益有关，才能打动消费者产生购买行为，这是广告最基本的常识。特别是药品或保健品广告。由于成份、工艺、功能、效果、范围的不同，产品性能的突出是广告诉求的重中之重。而从《王老吉》的广告中我们没有看到。幸好这部广告片没有在中央电视台播放，否则，种下的龙种，收获的绝对是跳蚤。

广药集团广告《象棋篇》同样是比较抒情的基调开篇，与《王老吉》广告篇同出一辙，形象代言人下棋的场面占据了广告前二十五秒的时间，宝济口服液的产品图形与古代药书中的宝济口服液各出现一次，只在最后五秒中出现了“调理肠胃，轻松见效”的对白。这部广告起码出现了宝济口服液的功能诉求，但是过于苍白，并且二十五秒中的产品只是生硬地出现两次，同最后的“调理肠胃，轻松见效”没有紧密的关联，这样的广告片对品牌和销售同样也不会有什么关系。创意也非常平庸，不能引起消费者的任何关注。其缺憾同《王老吉》篇大庭相径，这里就不过多赘述。

广药集团广告《白云山牌的大神——口炎清颗粒篇》是一支比较贴近产品的广告片。十五秒的广告中基本上说清了白云山牌的大神—口炎清颗粒的使用背景、主要成分、功能效果。但是其中的品牌信息同时有三个，白云山、大神、口炎清，这就反映出一个品牌整合的问题，如果再加上广药品牌的信息，一个十五秒的广告中四个品牌信息，那么想让消费者记住哪一个呢？平庸的创意，复杂的品牌信息，使产品的功能诉求和展现只能一闪而过，这样的广告篇同样也不能提升品牌和促进销售。

上述三支广告片再次反映了广药集团的品牌整合战略存在着关键问题——品牌规划的问题。不解决这个问题，做大做强“广药品牌”从何谈起？今后的市场推广该如何做？进军全国的计划和走向世界的构想又如何去实现？

三、透过哈药模式看广药

（一）广告不是“哈药模式”的全部

哈药的营销运做被某些人总结为医药营销的“哈药模式”，并下定义为：是指一种有关企业广告投放行为的营销策略，即依靠巨额的广告费，来推动市场的增长。并且总结出“哈药模式”一是发财速度见效特快；二是投资周期相对较短；三是移花接木简单易学。

笔者认为：这种总结，这种看法是片面的、肤浅的。没有任何一种产品可以单凭强力的广告宣传使自己的销售获得大幅提升。市场营销是一个系统的工程，内有资本、品牌、产品、价格、渠道、促销、公关等，外有研发、生产、服务、管理等，环环相扣产生巨大的合力，而广告只是其中的一环。

对于广药集团来说，哈药模式的不可复制性在于：广药同哈药虽然都是国有控股的上市公司，其组织结构有相似的地方，但是哈药的品牌结构比广药简单。推出的“盖中盖”等产品品牌主要是以产品功能为主，其品牌传播结构是盖中盖口服液——哈药集团制药六厂。品牌传播是两个层次，以盖中盖品牌“补钙”功能为主，强势打造中国补钙第一品牌。哈药集团制药六厂是作为品牌背书的形式出现。广药集团以王老吉为例：王老吉——王老吉凉茶颗粒——广药集团羊城药业为传播结构，品牌传播层次是三个层次，其中隐藏了广州药业的品牌信息。以“王老吉”品牌知名度为主，没有涉及王老吉凉茶颗粒的具体功能。这是一个品牌观念的问题——以产品品牌带动企业品牌，还是以企业品牌带动产品品牌？四个品牌信息中，最重要的品牌信息是什么？让消费者如何选择？选择什么？广药集团如此复杂的内部结构，在整体的资本、品牌、产品、价格、渠道、促销、公关、研发、生产、服务、管理等营销中，如何协调各个方面的关系？

（二）“试吃”也能创造大市场

医药保健品不同于其它普通商品，普通商品是用来看的，或者用的，它们的质量好坏可以从其外在属性通过眼看手摸感觉出来，不好可以不要；而医药保健品就是用来“吃”的，它的效果只能通过把它吃下去，让自己身体去体验，得出结果。并且医药保健品也不同于食品，它是用来治病救人的，即使某种产品的广告让人再厌烦恶心，但为了自己的身体健康，该用时还得用，“不食周粟”的人恐怕不容易遇到了。 面对“哈药”产品广告的轰炸，恐怕很少有人能抵挡的住，禁不住需要时去试试。中国人口众多，即使是对某种产品的“试吃”也能创造出很大的市场。假如哈药产品真的不错，效果显着，那这个市场就能很好的守住，并且良好的口碑传递会把这个市场继续放大。

对于广药来说，哈药模式可借鉴的经验在于，如何确定广药大品牌与羊城药业企业品牌与王老吉等具有历史价值子品牌之间的关系，从而推出王老吉的产品品牌能解决什么问题的广告，特别是在全国推广的过程中，要做引导消费者“试吃”的具体产品品牌的广告，而不是“只闻其声，不知其人”的羊城药业王老吉空虚品牌概念（对应制药六厂）的广告。“盖中盖”力争“中国补钙首选品牌”，“王老吉凉茶颗粒”（不是王老吉）力争“力争中国xx首选品牌”？只有这样，才能将品牌宣传落到实处。

（三）特定阶段，知名度比品牌重要

市场上对哈药品牌广告的批评不绝于耳。例如：不顾及受众的反应，"躲也躲不起"的广告轰炸形成了对受众视听的强暴；广告规划不足，投放时间比较杂乱，遍地开花（当然这也许正是哈六药的规划），广告内容集中于产品功效，传递的信息过于单一，相对于其巨大的投入来讲，作用于消费者的无形资产增值有限；哈六药的一系列广告让人觉得它建立起了很高的知名度，广告目的直指销量，但在品牌方面的贡献却显得比较空洞等等。其中心就是一个知名度和品牌的问题。当然，广告如果能够起到既提高知名度又提升品牌的作用，那自然最好不过了。但是笔者认为：在目前中国不成熟的市场环境中，知名度比品牌更重要。哈药如此密集的广告火力，要的就是知名度。我们知道，医药保健品在中国是一个特殊的行业，市场尚且处于培育阶段，远远还不成熟。另一方面受社会制度的影响，中国的医药保健品市场刚刚开始放开，市场化程度很低，竞争远远不如其他消费品市场那样激烈。相对来说，医药保健品的营销水平和技巧比较低，医药保健品在中国市场的营销比较简单。而且，经过多年的高速发展，我国医药市场的消费结构与需求呈现新的趋势，随着药品分类管理的实施，非处方药市场将快速增长，而随着生活水平和节奏的提高，占80%比重的亚健康人群对保健滋补品的需求会持续高速增长，资料表明目前我国人均医药保健品消费额还不到发达国家的30—40分之一。哈药就是看准了这巨大的市场和相对宽松的竞争，急不可待地要打出自己的知名度，“圈地”要紧，品牌的事稍后再说。哈药是个成功把握机会的企业， OTC市场刚启动，哈药快人一步，抢占先机，频繁的广告使人耳熟能详。在没有非常强势的品牌，相对混乱的医药保健品市场，企业与企业之间比的就是谁的嗓门更高，知名度比品牌更重要。所以，哈药集团是“投机者”，“哈药模式”是种“投机”模式。

对于广药来说，哈药模式值得警惕的问题是：社会上的舆论（主要来自广告营销界）与实际产品销售增长哪一个更重要（海王银杏叶片广告获得中国广告节大奖，恰恰是这支广告让海王兵败城下，这是多么滑稽和可悲的对照）？历史不同，环境不同，结构不同，市场阶段不同，哈药模式的价值发生了巨大的变化。广药应该走什么样的模式，在保证成功的前提下与哈药不同，形成自己的特色？如何能够后发制人，超越哈药模式，取得品牌知名和产品销售（品牌忠诚）的双丰收？

（四）稳健的财务是成功的保障

有人给哈药会送上“第二个‘秦池’”、“第四代标王”等称号，认为“哈药”要走秦池、爱多等的老路，最终会血本无归。但他们是不同的：一方面，医药产品同家电产品或者是酒类产品的消费市场和消费习惯不同，不能简单地认为哈药会走秦池、爱多的路。另一方面，也是很重要的一点，它们在财务上也有很大不同。2000年全年结算，哈药集团的广告费据估计达到了11亿元，而销售额则接近达到80亿。与爱多利用经销商和供应商的钱打广告，最终因资金链条断裂而崩溃相比，哈药的财务制度相当稳健，甚至可以说是保守。广告费用基本作为当年支出进行消化，并不分摊到以后年份，甚至还预付了来年部分广告费。广告投入每年以3倍的速度增长并未给哈药造成太大的现金压力。因为基数很大的销售额也在翻番。哈药有比较充裕的自有资金来打广告，如果出现问题，其危机更有可能来自产品链。

对于刚刚完成白云山救市的广药集团来说，其资金实力应该不会比哈药差。但是，由于组织结构和品牌结构的复杂性，在树立做大做强“广药品牌”的战略实施过程中，不可避免地要考虑以下问题：

第一．“哈药模式”是一个阶段性的策略。随着医药保健品市场的日益成熟，哈药的广告削减是必然的，最终应该维持在一个合理的水平。但这一削减是个渐进的过程，在这个过程中，要继续坚持这一模式，支撑庞大的广告开销，就需要有新产品不断面世，需要有源源不断的新的利润源。因为对于某特定产品来说，其广告效应是边际递减的。这给哈药施加了不小的产品研发压力。广药集团的起步阶段应该确定怎样的战略战术？核心产品品牌如何打破广药集团内部的权益纷争，保证集中优势兵力打攻坚战。哈药是凭借“盖中盖”、“朴雪”等产品品牌，单兵作战，广药集团凭什么？凭“王老吉”、“敬修堂”、“宝济”还是“白云山”？或者是采用多兵团一起作战？

第二． 重知名度轻品牌，特定阶段上是可行的。但长远考虑是不可以的，哈药还需在品牌塑造上多下些工夫，对哈药品牌进行整合。现阶段还过于分散，难以形成整体优势，提升无形资产。这就需要在广告制作和规划上多用心了。 广药集团的广告大多打历史情节的牌，广告画面也许很风光，但是产品、实际功能却放到一个次要位置，品牌传播层次太多，这可能是广药集团的扩张瓶颈，如何打破？

第三．要做好渠道或者终端的沟通。广告只是一个“拉”的策略，还需要有渠道或者终端的“推”。一旦由于策略转变或者其它原因，高密大量的广告宣传不再坚持时，还可以凭借终端的推力减少销售量的大幅下滑或者维持销量。尤其要注意的是，渠道和终端会对哈药的广告投放量形成惯性，一旦要减少广告，可能有来自他们的各种反对或者消极应对等等，这些都是要事先防范和铺垫的。 广药集团的营销网络是怎样的，是否科学，是否有相当的执行力？如何配合广药集团的空中打击（广告推广）？

四、透过海王模式看广药

（一）海王遭遇“滑铁卢”

凭借娴熟的资本运作技巧，海王生物先后在股市上融得近16亿元巨额资金。重金在握，海王生物遂开始了提升主业的历程，然而海王铺天盖地的广告轰炸却并未能够支撑起海王的业绩。

同样是做品牌，同样是上央视广告，“哈药模式”取得了暂时的成功，而“海王模式”却遭遇了滑铁卢，这其中的奥妙到底在哪里？海王模式的失败对于广药来说，有哪些值得警惕的陷阱和教训？

“主打海王品牌，建立海王品牌族群，通过共用海王品牌节省传播费用。”海王这样的品牌策略同广药的品牌策略惊人的相似？ 真正熟悉医药保健品市场的人都知道，医药保健品企业，千万不要受教科书的影响，企图做企业的品牌，如果真想做的话，去做业内的品牌，比如通路品牌，让经销商认可你这个企业：信誉好，产品好销；或者让开方的医生认可你：企业实力雄厚、专业、产品值得信赖。千万千万不要把企业品牌直接推到消费者面前，它的弊远远大于利。

道理很简单，药品、保健品存在一个无法避免的问题，就是“有效率”。最好的药或者最好的保健品，因为消费者个体的差异性，有效率都不可能达到100%。吃了你的药或保健品，效果不明显或没有效果的那部分消费者，马上就会掉头就走，你别的产品那怕说得再好，他也不会再买了。你的品牌忠诚在哪里？你的品牌价值谁会认可你？

其实，只要我们闭上眼睛静静想一想，就会发现，西安杨森、中美史克、罗氏等外资医药企业每一个产品的品牌都是独立的。不会推出什么杨森达克宁、杨森采乐、杨森吗丁啉、罗氏泰诺、罗氏赛尼可、罗氏力度伸。消费者在购买时，更看重的是达克宁，或者泰诺，或者赛尼可，一旦出现没有效果或效果不明显等情况下，他们只会说达克宁不行，或者说赛尼可不行，而不会说西安杨森不行，或者说罗氏不行。

这些企业的品牌都是隐身于产品品牌之后的。事实证明，这是医药保健品企业唯一可行的品牌策略。在中国，医药保健品企业，做企业品牌是一个浪漫的不切实际的想法。在国内的医药保健品企业中，有几个企业在处理企业品牌和产品品牌的关系时，做得很好，比如太极集团、傅山药业、海南养生堂、甚至太太药业、史玉柱的健特生物。

可能大多数消费者都不知道傅山药业，甚至业内的很多人都不太清楚，但对于“络心通”、“速立特”、“谓尔舒”这三个在国内同类产品中销售额都居前三位的产品，消费者知道的不会是少数，它们都是傅山药业的产品，如果前面都冠以“傅山”两个字，恐怕是“画虎不成反为犬累”的局面。海南养生堂也做得很好，龟鳖丸、农夫山泉、朵而、清嘴、成长快乐等几个产品品牌有序推出，互不干扰，哪怕其中一个产品死了也不会影响其他产品的销售。太极集团急支糖浆和曲美也是同类产品的销售冠军，令许多医药企业羡慕不已。与海王同处于深圳的太太药业，推过一段时间太太静心口服液后，也悄悄地去掉了“太太”两字，它后来推的意可贴、汉林清脂也没用“太太”这个新中国历史最长久的保健品牌。

对于广药集团来说，其情况比海王更复杂，多元化的组织结构，多层次的品牌架构，不断有“同室操戈”的现象出现，迫使广药集团诞生了做大做强“广药品牌”的战略构想，但是笔者认为：具体问题具体分析是唯物主义最主要的思考方法。医药保健品企业想建立企业品牌，并以企业品牌带动更多产品的销售，这个想法看上去很美，却不符合这个行业的特点。

产品是将许多简单的原料进行组合，是简单的东西复杂化；而品牌传播是将复杂成分的产品进行利益、功能、效果高度的概括提炼，成为独特的行销卖点（USP），是将复杂的东西简单化。

（二）海王的产品品牌传播失误

海王的产品都能治什么病？海王银得菲能治感冒，海王金樽能让人第二天舒服一点，可是，海王银杏叶片能治什么？六十岁的人三十岁的心脏和三十岁的人六十岁的心脏跟我有什么关系？我吃了它会给我带来什么效果？海王牛初乳是个好产品？可是它跟我的孩子有什么关系？行如风，坐如钟？

对于广药集团来说，在解决了“广药集团”品牌规划和架构的前提下，正确的产品品牌传播是提升销售的关键。前面已经对广药集团的广告片作过初步的分析，在“广药集团”大品牌战略的前提下，两个上市公司以及各个子公司下属品牌的脉络是比较混乱的。只考虑了企业品牌，没有注意到真正能够给消费者带来实际利益的产品品牌。妄图用一个企业品牌去涵盖所有的产品品牌，这是从自己企业的角度，一相情愿的做法。而消费者在生病的时候，首先想到的是什么药品能够治疗自己的病。所以，广药集团要重新审视自己的品牌战略，将能够直接给消费者带来利益的产品品牌传播放到一个首要位置。将现在的正金字塔品牌模式：广药集团——广州药业——王老吉——王老吉凉茶颗粒倒过来，成为王老吉凉茶颗粒——王老吉——广州药业——广药集团的倒金字塔，并且最大可能地最多让品牌传播分为两个层次，一个层次最好（如脑白金）。儿子当了冠军，父亲不必要去抢冠军的金牌。

（三）海王在替他人作嫁衣？

海王的银杏叶片和牛初乳都在为他人作嫁衣，至于这件嫁衣做得好不好看，另当别论。这里涉及到药品保健品营销中非常重要，而且还没得到大多数业内人士重视的一个策略：别一个人孤独地叫卖你的原料。 到目前为止，以宣传产品原料为主的药品保健品中，只有补钙产品成功了。它们为什么能成功？那是因为有好几个很有实力的企业一起来炒这个市场，一起来教育消费者，最后“全国人民都缺钙”，男女老少都去买补钙产品，整个市场蛋糕都做大了。因此，我们在倾听客户们津津乐道自己产品采用什么样的原料，这种原料是如何如何的好时，总会提醒对方：别一个人孤独地叫卖你的原料。

综观广药集团的产品品牌，大多是直接用产品成份命名，如星群夏桑菊、白云山板蓝根、 潘高寿蛇胆川贝枇杷膏等等，不利于传播记忆，也没有诉求产品功能。这对有庞大产品群的广药集团来说，合理规划产品品牌名称，便于在市场营销中提高品牌销售力，远远比所谓的品牌战略和模式更为重要，

海王的教训应该给广药敲响品牌整合的警钟！

五、中国医药品牌营销的美丽陷阱

（一）、独立多品牌模式和单一品牌模式的陷阱

哈药品牌模式成功了，海王品牌模式失败了，这给广药集团出了一道难题，那么广药品牌应该选择怎样的一个模式呢？

在广告以及品牌策划业内，有不少人片面把品牌模式的选择等同于品牌战略规划。其实呢，品牌模式的选择仅仅解决的是一个品牌框架与结构的问题，品牌战略规划远远不仅仅是一个品牌模式的选择问题，它的核心是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别，还包括是否需要使用品牌的决策、规划品牌愿景、品牌管理组织与机制规划乃至品牌战略与企业CIS、CS等战略之间的整合等方面。

在单一产品格局下，企业的营销传播活动是围绕着同一个品牌的资产而进行的。但随着产品线的不断扩展，当一个企业面临了多个品牌或推出新品牌问题的时候，就产生了品牌模式的选择问题。规划一个科学合理的品牌模式，对企业如何多快好省地打造强势品牌是至关重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金上的浪费，同时能品牌之间产生“相映成辉”的促进作用，可以说品牌模式的选择对企业效益的影响是极大的。

80年代以来的中国医药保健市场，给我们留下的印象总是来去匆匆，一个产品最多风行三五年，然后轰然退出市场，销声匿迹。不久，又一新品取而代之，成为新的市场盟主。从太阳神、飞龙延生护宝液、中华鳖精、巨人脑黄金到三株口服液，总是“各领风骚三五年”，期间还有鸿茅药酒、505神功元气袋、周林频谱仪等流行一时的产品。进入新千年后，红桃K、脑白金、昂立、太太等品牌成了市场的新宠。由此可见，中国医药保健品生命周期大都较短，“其兴也勃，其亡也忽”，很多企业掠夺性的市场行为，使整个行业深陷严重的信誉危机之中，经常成为媒介“笔伐”的对象，不可控因素太多，市场风险不小。 也正因此，包括养生堂、健特、太太在内的许多企业，都选择了多品牌模式，致力于打造一个或多个具体的产品品牌，以尽量回避使用共用的企业品牌，甚至于企业都不让普通消费者知晓。如海南养生堂推出的“龟鳖丸”、“朵而”、“清嘴”、“成长快乐”等系列产品品牌， 深圳太太麾下则有“太太” “正源丹”“汉林清脂”“意可贴”等多个产品品牌，而上海健特虽有“脑白金” 和“黄金搭档”两大知名产品，却很少提及生产企业。 即使象西安杨森、中美史克、罗氏、葛兰素等外资企业，也是只推诸如“吗丁啉”、“达克宁”、“康泰克” “泰诺”、“力度伸”、“赛尼可”等产品品牌，作为国际知名的制造企业品牌往往隐身于产品品牌之后，更多地作为背书品牌出现，以避免企业品牌受具体产品因素而被“株连”。

难道中国医药保健企业就不能使用低成本的共用品牌或实行品牌延伸吗？因此而武断地认为，中国医药保健品不适合运用企业品牌，只能走产品品牌路线，的确值得商榷。我们不妨来看看几个另外的故事：

1、 正大青春宝 ——2002年11月，以"青春宝"知名的杭州正大青春宝集团，摈弃了一条腿走路的传统，利用“青春宝抗衰老片”的美誉度，采取品牌延伸，推出了自己的新产品：“青春宝美容胶囊”。上市四个月内就取得2，000多万的销售额，预期2003年度的销售额将过亿。

2、交大昂立—— 昂立公司自1989年“昂立一号口服液”问世以来，以昂立一号为依托，顺势推出系列产品的：昂立多邦、昂立美知之、昂立西洋参、昂立养生酒、昂立舒渴、昂立康尔润通糖浆等产品，几乎囊括了不同人群的多种畅销保健品。特别是昂立一号，产品遍及全国，在肠胃市场成了领导者品牌之一。昂立多邦也成为江浙沪市场针对现代专业人士设计的保健品；昂立美知之成为继朵而、太太口服液之后的知名女性美容品牌。

3、香港康富来与深圳万基—— 康富来与万基同样都拥有一个保健品大家族，从洋参开始，而后扩张到花旗参、燕窝、虫草、鸡精等系列产品，而且都使用的是企业品牌。即使推出“血尔”、“脑轻松”等新品牌，也以“康富来”作为背书品牌。

4、三九医药—— 自拳头产品三九胃泰风摩神州后，999品牌成为全国驰名商标，999皮炎平软膏、、999感冒灵、999库克小儿速效感冒颗粒、999双黄连九华痔疮栓等一大批999品牌的药品陆续投放市场，同样取得了良好的收益。

可见，中国的医药保健行业绝非只有“华山一条路”，打造品牌并不是只有走独立的产品品牌道路。昂立走的典型的单一品牌路线，企业品牌与产品品牌合二为一，产品涉及医药、保健、酒三大类几十个品种；正大青春宝在保健品上也采取了品牌延伸策略，延用“青春宝”品牌从抗衰老产品扩展到女性美容产品；即使是十年前的巨人，如果不是因为巨人大厦导致的资金困境，其在脑黄金成功后推出的近十种巨人牌新产品也未免会以失败告终

（二）如何选择品牌模式？

不可否认，品牌模式的应用的确有一定的行业适应性，如高科技行业品牌，就比较适合单一的企业品牌模式，如IBM、惠普、英特尔；家电行业也是如此，国内外知名企业普遍采取的是综合品牌模式，如日本的索尼、东芝、夏普、日立还有国内的海尔、TCL、海信、长虹等，原因很简单，因为上述行业品牌的核心价值相对单一，消费者关注的更多是品牌背后企业的技术、品质，品牌比较容易延伸。而对于服饰而言，差异化、个性化的需求明显，往往适合使用多品牌模式，以满足不同消费者不同的心理需求。

但一般而言，品牌模式的选择与没有行业直接关系，更关键的在于以下几条原则：

第一、 企业不同的经营战略采用的品牌模式是不一样的。如果你是多元化的跨行业经营，采用综合品牌模式就要十分慎重。总之，你先要明确自己想干什么，然后再做品牌模式选择。

第二、不同的地位与实力企业采取的品牌模式是不同的。如果你是行业的龙头老大、实力雄厚，品牌模式的选择余地往往比较大，可以是综合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。

第三、与竞争对手的品牌模式相趋同。如家电行业普遍采取综合品牌模式，品牌之间个性化差异就较少。

第四、 现有品牌资产的多少决定了品牌模式。综合品牌模式、主副品牌模式和背书品牌模式均建立在一个成功的强势品牌的基础上，绝对不是异想天开。

中国的医药保健行业的确有自身独特之处，如“宏观环境相对恶劣”“产品生命周期相对短暂”等，但与家电、PC、保暖内衣等行业比较也不存在根本的差别。品牌模式的选择与行业的相关性是很低的，品牌模式的选择取决于企业的经营发展战略、企业自身的地位实力和竞争对手的品牌模式，更根本地在于现有品牌有多少有多强的资产。

回顾青春宝、交大昂立、三九等综合品牌模式的成功故事，我们不难发现，其成功的关键在于先做好单一的产品品牌，然后再扩展与延伸。如青春宝从“青春宝抗衰老片”开始，历经20多年考验经久不衰，奠定了良好的品牌美誉度；昂立则以“昂立1号”为依托，从产品经营开始，紧紧与名校联系在一起，从科技背景到产品，再由产品到公司品牌，最后从公司品牌过度到新产品，这样昂立公司的品牌价值才得到了有效利用，而且也形成了自己强势产品阵营；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。 拥有153年历史的“辉瑞”则更具有代表性。纵观这个企业的发展历史，它在前100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。经历过第一、第二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟军的动人故事，也不是惊骇世界“神奇”的伟哥，而是它品牌从无到有、波澜不惊的历史。

作为广药集团，要充分审视自己的整体品牌资源，做广药品牌不能操之过急，要让自己旗下的子品牌、孙品牌按照市场潜力高低进行科学整合规划。打破原有的多层次品牌结构，将企业品牌和消费者品牌区别开来，并且消费者品牌要对应具体的消费利益。选择哪种模式要根据广药集团自身的实际情况，综合市场上成功和失败的经验，探索出符合广药实际的品牌模式。对于消费者来说，广药品牌和王老吉凉茶品牌相比，王老吉凉茶品牌远远比广药品牌更直接，更有品牌销售力！这才是广药品牌整合的根本解决之道！

中国有句俗话“大河无水小河干”，这可能是经过资本重组后，任重而道远的广药集团想先把广药品牌做大，然后再带动其他子品牌、孙品牌和重孙品牌等等的初衷。笔者却认为：小河无水大河干。因为大河的水是有许多小河汇集而成。对于最后才形成的广药品牌来说，只有历史长的子品牌、孙品牌河水丰满，才能有广药品牌大河的滚滚波涛！

根据笔者的认真分析，在现阶段了解广药集团的基础上，对广药集团的品牌策略初步提出如下建议：

1、   广药集团的大品牌，从刚开始不应该放到首要的位置上。广药集团更多是作为一个企业品牌，而下属的子品牌，主要是指有相当市场基础和发展潜力的子品牌，首先作为广药集团的主推品牌。而且，子品牌避免空洞的名称（企业名称同产品品牌名称等同起来，造成广告资源的浪费），要塑造能够让消费者有所选择的产品品牌。

2、   打破各个企业之间的短期权益，根据产品技术、市场表现和市场潜力来规划品牌推广计划。在广药集团总部设立品牌推广中心，采用国际上比较流行的品牌事业部制度，负责全面的品牌开发和推广计划。，而下属企业只作为生产部门。这就需要对广药集团做机构方面的调整和整合，如广药集团按照资本运作管理中心、行政管理中心、财务管理中心、生产管理中心、科研开发中心、品牌推广中心、销售管理中心等等划分，负责对下属企业和品牌的统一指导，保证品牌战略和战术的有效执行。

3、  将广药集团的品牌传播层次缩短，最好一个层次，最多两个层次，以产品品牌为主要层次。广药集团首先成为一个企业品牌，最多将广药集团作为背书品牌出现。并且，背书广药品牌的产品品牌必须是广药集团的拳头产品。避免将鸡蛋放在同一个篮子里，防止个别产品品牌出现问题，殃及广药的整体品牌。

4、 根据广药集团有上千个产品的特点，按照产品功能进行划分，形成心脑血管用药、胃药、肠道用药、外科用药等等产品大分类，然后根据产品在广药集团利润和前景中所占的比例大小，按照波士顿矩阵原理，在大分类产品中确定金牛产品（带来利润现金收入的产品）、新星产品（拥有自主知识产权，目前市场销量不大，但将来非常有发展潜力的产品）、问题猫产品（产品尚有一定的市场份额，但是目前存在一定的问题需要及时解决，推向现金牛产品群落）、死狗产品（产品严重老化，没有发展潜力，并且给广药集团造成资金浪费的产品）。广告主推金牛产品品牌，次推

新星产品品牌，改进问题猫产品品牌，放弃死狗产品品牌。跋——想要进军世界，必先称雄中国对于中国医药营销来说，长远发展的成熟模式将是在结合国外已有的营销模式成功经验的基础上，结合中国的国情，形成自己独特的模式。

中国医药流通领域经过10多年来的市场竞争发展，已初步产生了因地域、经济圈和各地政府不同的政策而形成的大型医药集团，如东北地区有哈药集团、东北制药集团；华北地区有华药集团、石药集团、双鹤药业、天士力和同仁堂，华东地区有新华鲁抗集团、齐鲁公司、上海医药股份、上海新先锋、扬子江、浙江新昌等；华南地区有广药集团、三九集团、丽珠集团；西南地区有太极集团、成都地奥；西北地区有利君集团、西安杨森等。在这种格局下，旧有体系下的医药生产企业已经完成前一轮的合并、合作。

这种情况说明，在政府主导下进行的医药工业的整合已经完成，现在将进入完全市场主导型的行业竞争阶段。而新的竞争态势的形成势必受到国外成熟医药运营模式的影响，也就是说，大型医药集团将在这种竞争态势中充分发挥自己的规模优势，力争控制医药大流通的全部环节，而其中，资本运作将是最主要和见效最快的方式。

大型医药集团将能够以兼并、重组、合资、控股等多种形式尽可能地控制自身战略规划中的医药大流通中的个体，包括优质的商业企业、药店系统、一定的医药物流体系和专业的配套公司，从而打造一种封闭式和具有垄断性竞争优势的战略体系。目前，这种格局已经逐渐呈现，最典型的实例是太极集团。太极集团下属有西南药业、重庆桐君阁和太极制药三个上市公司，横跨制药、研发、商业、药店和物流多个领域，俨然形成了对于西南地区的垄断性局面。而哈药集团在2002年集团年会上，又明确提出了这一点。在华南地区，资本运营的硝烟更加市场化和专业化，太太药业对丽珠的收购充分说明了这一点。中国医药集团与上海复星的合作更是点燃了流通领域合并的战火，预示着区域性流通竞争向全国性流通领域竞争的发展。有人认为，再过5年或10年，中国的几大型（或者几十大型）医药商业占全国80％以上的商业销售额（美国医药商业三强占全美 96％的商业份额）或许不再是梦。那么现在的12500家商业企业的出路就令人担忧了。

纵观全局，大型医药集团将在资本运作中更加巩固自己的优势并补充自己在种种方面存在的不足，尤其是整合物流和终端、推广等的弊端，从而能够在地域性经济圈中甚至全国形成战略态势。

广药集团经过资本重组后，其资本规模在中国已经名列前三位。华南地区经济发达，资本市场相对发达，只要广药集团抓住机遇，大力发展中药现代化，完善品牌整合规划，必将有一个美好光明的前景。

广药集团最重要的中药现代化改造，要符合实际情况。因为，中药的市场短期内不会走向国际。中药特别是植物药的国际市场，中国由于技术水平的差异，只在原材料市场拥有2—3%的份额，70%以上的份额被日本和韩国占据；中成药的国际化更加漫长，因为中成药的国际化，必定要经过美国FDA认证。到目前，没有一家企业的中成药能够做到。由于时间漫长，条件苛刻，中药国际化的道路将充满艰辛和坎坷。所以，作为中国最大的中成药企业集团，广药集团的市场在中国。只有首先牢牢占据具有广泛中药基础和历史背景的中国市场，广药集团的发展壮大才有可能。千万不要将所有的希望寄托在中药国际化上，否则，广药集团就丧失了最好的市场环境和时机。

目前，在中国医药市场上，以哈药集团为首的东北医药企业、以太极集团为首的西南制药企业、以石家庄制药为首的华北制药企业、以西安扬森为首的西北制药、以三九和健康元（以前太太药业），纷纷强势登场，你唱罢来我登场，好不热闹。而广药集团由于资本重组的原因，在中国市场一直没有大动作。

如今，广药集团的资本重组已经顺利完成，其历史背景、中药品种、资金实力都在全国前列。只有通过科学的品牌规划和营销战略，从一个全新的高度去整合广药集团的品牌资源，在不久的将来，广药集团称雄中国的壮志雄心必将实现。

大象如果能够跳舞，蚂蚁必须走开！

营销是一场战争，竞争对手是广药的敌人，消费者是广药要占领的阵地，品牌就是广药进军的号角，产品是广药的武器弹药。我们期待广药集团能够像当年的北伐战争一样，发动一场中药营销战，走出华南，解放全中国！