专家论中国医药保健品的品牌打造模式

中国的医药保健行业的确有自身独特之处，如“宏观环境相对恶劣”“产品生命周期相对短暂”等，但与家电、PC、保暖内衣等行业比较也不存在根本的差别。品牌模式的选择与行业的相关性是很低的，品牌模式的选择取决于企业的经营发展战略、企业自身的地位实力和竞争对手的品牌模式，更根本地在于现有品牌有多少有多强的资产。

回顾青春宝、交大昂立、三九等综合品牌模式的成功故事，我们不难发现，其成功的关键在于先做好单一的产品品牌，然后再扩展与延伸。如青春宝从“青春宝抗衰老片”开始，历经20多年考验经久不衰，奠定了良好的品牌美誉度；昂立则以“昂立1号”为依托，从产品经营开始，紧紧与名校联系在一起，从科技背景到产品，再由产品到公司品牌，最后从公司品牌过度到新产品，这样昂立公司的品牌价值才得到了有效利用，而且也形成了自己强势产品阵营；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。

拥有153年历史的“辉瑞”则更具有代表性。纵观这个企业的发展历史，它在前100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。经历过第一、第二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟军的动人故事，也不是惊骇世界“神奇”的伟哥，而是它品牌从无到有、波澜不惊的历史。

而不是象恒寿堂从1999年诞生，不过短短2、3年，品牌积累过程太短暂，没有遵品牌延伸的基本法则，就急功近利过多、过早地延伸，推出了以“恒寿堂”为品牌的金乳钙、金枪鱼油、鲨鱼甘油与纤通宝、美乐宁、宝力维、卵磷脂等系列产品；海王的问题也是如此，在本身还根本不是一个成功品牌的前提下，就错误地采取主副品牌模式，妄呼所以地开始了品牌延伸，这无异于拔苗助长，自毁前程。

对于中国的医药保健行业而已，品牌模式的选择本身无所谓“对”与“错”，但必须把握其本质，明确自身企业的经营发展战略，更要不断累计品牌资产。可以说，海王通过主副品牌模式建立海王整体品牌的愿望是好的，但却犯了常识性错误，片面地理解了主副品牌模式，忽视了主品牌在其中的核心地位，仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能打造健康产业的强势品牌的。

从国内许多企业品牌经营发展历史来看，真正按品牌管理规则经营品牌的基本上是从原来的单一品种进行兼并和延伸，比如海尔从冰箱起家，扩军到洗衣机、空调电视机等黑白家电，首先在家电行业进行横向延伸，而后来才纵向延伸药业、保险业。中国医药保健行业也不列外。

奉劝海王向同城的太太与三九学习，扎扎实实地从打造产品品牌开始，同时加强企业文化建设与CIS工程，树立诚实守信的经营作风，打造健康的企业形象，以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。